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Archive for the ‘Ressources humaines’ Category

Pour répondre au défi posé par les transformations profondes du système productif, les progrès technologiques et les mutations du travail. Il est nécessaire aujourd’hui de poser un regard nouveau au travers de la notion  d’ « employabilité socialement responsable » (ESR). 

Actualité de la problématique :

Depuis le début de la décennie, les réformes successives de la formation professionnelle ont eu pour effet de sophistiquer considérablement ses dispositifs et de rendre les salariés de plus en plus responsables de la construction de leur parcours professionnel.

L’importance grandissante que prend le compte personnel de formation (CPF) en est un signe emblématique. Ces intentions sont louables lorsqu’elles amènent la société française vers davantage d’autonomie, de responsabilité, de capacités d’émancipation des personnes.

Mais elles passent sous silence l’indispensable accompagnement des acteurs qui, s’ils ne font pas partie des plus qualifiés, sont désarmés devant la complexité du « système ».

Le risque majeur de ces évolutions est d’accentuer les inégalités de destin et l’assignement à résidence des exclus de la formation.

De son côté, la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise) connaît une mue depuis le début de la décennie : autrefois très périphérique aux enjeux de l’entreprise, elle s’internalise progressivement et vient ainsi s’intéresser directement aux enjeux d’emploi, de qualification et de formation professionnelle : prise en compte des parties prenantes et de l’intérêt général, inclusion des publics les plus vulnérables, maîtrise des externalités, renforcement des acteurs, pilotage par des indicateurs incorporés dans la notation sociale.

Au cœur de cette évolution se trouve l’émergence de la notion d’employabilité, que je propose d’élargir à « l’employabilité socialement responsable » (ESR).

L’emploi et la construction des compétences, longtemps absents des objectifs RSE (Responsabilité sociétale et environnementale) des entreprises, commencent à s’imposer et s’installent progressivement au cœur de leur responsabilité vis-à-vis du devenir de leurs salariés (au sein ou en dehors de l’entreprise qui les emploie aujourd’hui) et des attentes sociétales liées à la prévention du risque de chômage et au renforcement de l’attractivité des territoires.

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises propose 6 champs de progrès dans ce sens.

  1. Redéfinir l’employabilité
  2. Réaliser un effort majeur de formation à destination des moins qualifiés
  3. Moduler les cotisations chômage acquittées par l’employeur
  4. Miser sur l’inclusion
  5. Renforcer les acteurs
  6. Définir les indicateurs de progrès et les rendre publics par la notation sociale

Conclusion

La première loi qui a posé les fondations de la formation professionnelle continue, la loi Delors de 1971, avait donné une impulsion puissante. Depuis, les fortes ambitions se sont paradoxalement fracassées sur le mur de la crise. Alors que la crise – qui n’est autre qu’une profonde transformation de nos systèmes productifs – aurait dû renforcer la légitimité de ces ambitions, ces dernières ont progressivement laissé place à une glissade morose dans la construction de dispositifs sophistiqués qui ignorent la capacité des acteurs sociaux à s’en emparer.

Conséquence : les réformes se succèdent (au rythme d’une tous les trois ans cette dernière décennie) mais la réforme piétine. Il faut maintenant inverser la logique en renforçant les acteurs pour reprendre la voie des transformations sociales impulsées par le terrain, celle de la RSE.

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Tout le monde se souvient de la publicité de McCain Foods au sujet de ses frites surgelées : « C’est ceux qui en parlent le moins qui en mangent le plus ». En matière de management bienveillant, nous proposons de renverser le slogan en affirmant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins ».

La dernière mode en matière de management est, en effet, au bien-être au travail, au « slow management » et au « care » ; un mouvement parti du monde anglo-saxon et qui vise à lutter contre le stress et la souffrance au travail.

L’intention est louable et qui ne pourrait y souscrire ? Elle alimente également de nombreux débats chez les chercheurs (déjà au congrès de l’Academy of management en 2010 et au congrès de l’Association de gestion des ressources humaines en 2011) et de nombreuses missions de conseil lucratives pour les consultants en management.

Pourtant, et malgré l’affichage du management bienveillant, il nous semble que plus on en parle et moins on le pratique au sein des entreprises et organisations.

Le management bienveillant, tel Janus, ne serait-il alors qu’un double discours ?

Main de fer à l’intérieur et gant de velours à l’extérieur ? On constate en effet, avec la montée en puissance de la digitalisation des entreprises, des exigences toujours plus fortes pour les collaborateurs en termes de performances, des environnements d’urgence et de compétition exacerbée.

Et ce n’est pas les réponses apportées par les dirigeants de ces entreprises dans le cadre du « care » qui changent la donne. Ainsi, il ne suffit pas d’installer une salle de sport, d’organiser des séances de yoga, de décréter des journées sans mails ou sans téléphone portable, etc., pour transformer la situation des salariés de ces entreprises et améliorer leur bien-être au travail.

C’est peut-être du reste parce que les salariés ont de plus en plus de mal à s’adapter aux exigences de leurs managers (toujours plus quantifiées) qu’ils ont tendance à se désengager ; un mal repéré par les directions des ressources humaines.

Eh oui, à l’heure ou le désengagement au travail dans les grandes organisations pose un problème, la question du comment faire en sorte pour que les collaborateurs soient davantage performants est de plus en plus d’actualité.

Cette question ne concerne pas que les grandes entreprises privées, elle concerne également l’ensemble des organisations (hôpitaux, universités, etc.).

La question est certainement sérieuse puisqu’elle fait l’objet de recherches et de publications prestigieuses. Ainsi, Teresa Amabile, professeure à Harvard Business School, et Steven Kramer nous expliquent dans leur ouvrage The Progress Principle, (Harvard Business Review Press, 2011) comment dépasser la crise du désengagement des employés et aider les managers à « maximiser la performance de leurs collaborateurs ». On pourrait naturellement citer d’autres auteurs qui surfent sur cette nouvelle vague.

Parmi les préconisations pour lutter contre le désengagement se trouve justement le management bienveillant et toutes les recettes susceptibles de (re) motiver les équipes comme la suppression des tâches inutiles, les relations professionnelles « toxiques », la valorisation des collaborateurs performants, la création de sens au travail, ou la fabrication d’espaces de travail conviviaux, etc. Notons cependant que la mise en place d’un management bienveillant n’est pas désintéressée : il s’agit bien, in fine, de « maximiser la performance des collaborateurs » comme le soulignent avec force les auteurs de The Progress Principle.

Une réalité trop souvent occultée

Le management bienveillant et/ou le slow management, vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Mais qu’en est-il dans la pratique ?

Souvenons-nous de la vague de suicides chez France Télécom dans les années 2008-2011 qui a fait 39 victimes : 19 suicidés, 12 tentatives de suicide et 8 dépressions graves. Dans cette affaire, la direction a été accusée d’avoir utilisé des méthodes managériales extrêmes pour pousser les salariés à partir du groupe. Le PDG de l’époque, Didier Lombard, avait déclaré – alors qu’un plan social visant 22 000 personnes était engagé – « Je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte ».

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Un double discours ravageur

Malgré, l’affichage du discours éthique sur le management bienveillant, les entreprises font face de plus en plus à des « burn-out » de leurs personnels. C’est peut-être la raison pour laquelle elles créent des postes de « chief happiness officer » chargés d’incarner, de développer et de diffuser la bienveillance au quotidien. Le problème c’est que même parfois ces personnes chargées de soulager les salariés de leurs stress tombent également en « burn-out » !

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