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Archive for the ‘Gouvernement d'entreprise’ Category

Corinne Fernandez Handelsman a participé à la création d’un comité RSE au sein d’un grand groupe mondial. Elle témoigne ici de cette expérience. Associée chez Progress, cabinet en ressources humaines, elle est aussi administratrice indépendante depuis plusieurs années, notamment chez Ubisoft.

Corinne Fernandez Handelsman témoigne de son expérience de création d’un comité RSE au sein d’un grand groupe mondial. (DR) l’article original ICI

Je vous propose de partager mon expérience d’administratrice indépendante ayant participé à la création, en 2018, d’un comité RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) pour un groupe mondial diffusant des produits et services grand public. Ce groupe, coté sur le marché Euronext Paris, est exposé à la diversité culturelle, économique, politique et sociétale.

Parmi ses actionnaires, divers et internationaux, on compte les fondateurs, les salariés, des actionnaires individuels, quelques institutionnels, des fonds de pensions et des industriels. Leur diversité et leur exigence s’expriment directement ou se font représenter dans les assemblées générales et les réunions d’actionnaires. En outre, nous devons assurer une parfaite cohérence entre la communication auprès des clients et celle vis-à-vis des actionnaires, cohérence encore plus sensible dans un business B2C.

Le comité RSE, un « must have »

Pour rester exemplaire en matière de gouvernance, le conseil d’administration a décidé de créer un comité RSE. J’ai participé à cette création avec, pour compétence initiale, la gestion des talents.

Ma première réaction a été un mélange de plaisir et de perplexité face à l’ampleur du sujet car la RSE couvre tous les domaines de l’entreprise. Par où et comment l’appréhender ? C’était comme se trouver face à une montagne sans voir le chemin pour la gravir, ou face aux falaises d’Antigua avant d’apercevoir la passe secrète de la rade de Nelson.

Heureusement, l’entreprise avait « incubé » une équipe compétente en matière de RSE. Avec l’aide de consultants spécialisés, elle avait défini le périmètre d’action, analysé la réglementation et l’état de l’art en Europe et en Amérique du Nord, élaboré un état des lieux dans le groupe. Ce travail avait abouti à l’élaboration d’une stratégie sous la direction d’un président-directeur général profondément convaincu de l’intérêt de la démarche car elle est en cohérence avec la culture du groupe. La création d’un comité RSE a permis, dans un premier temps, de donner plus de visibilité à cette équipe dont les travaux ont été présentés au conseil d’administration.

En parallèle, la conjoncture a été favorable puisque l’industrie entière a été impactée par des problématiques de RSE. D’une année sur l’autre, dans les réunions d’actionnaires, le comité RSE qui était un « nice to have » est devenu un « must have ». Le groupe s’est retrouvé en avance sur la concurrence qui n’avait généralement pas de tel comité.

Rester humble sur ce sujet sensible

Un critère RSE a été introduit dans la rémunération variable du dirigeant aux côtés de critères liés à l’EBITDA ou au cours de l’action. Ce critère a eu pour conséquence de mettre en place des indicateurs clés de performance ( KPIs ) associés pour pouvoir suivre le degré d’atteinte des objectifs.

Cela a eu un impact sur la façon de produire, de mesurer la satisfaction des clients ou des salariés à court et moyen terme. Des enquêtes existaient, elles ont été suivies avec plus de rigueur pour être communiquées en transparence aux marchés.

Dans les grands pays où le groupe est présent, en production ou en commercialisation, les institutionnels, certains membres des gouvernements nous ont rendu visite pour contrôler la cohérence du discours avec les faits, voire pour servir d’exemple à l’industrie.

Il faut néanmoins rester humble car sur un sujet aussi sensible, les efforts de plusieurs années peuvent être détruits en un jour par un événement malheureux qui peut se produire n’importe où sur la planète. Ainsi, sans donner de leçons, j’aimerais vous livrer cinq réflexions de nature hétérogène.

  • 1. Structurer la démarche. Nous avons structuré le champ d’action et la stratégie autour de quatre thèmes : les clients ; les salariés ; les communautés (où le groupe est implanté, les associations…) ; la planète, notamment l’environnement… Je conseille cette segmentation car elle englobe tous les domaines, elle est robuste et résiste (so far !) aussi bien au temps qu’aux aléas.
  • 2. Le comité doit être divers et ouvert. Le comité RSE doit avoir des « palpeurs » sur le monde, car il faut écouter les signaux faibles. Pour maximiser les chances de les entendre, il doit être composé de membres divers en termes de géographies, de cultures, de métiers… Or comme le nombre de ses membres reste restreint (trois à quatre personnes), le comité a besoin de s’appuyer sur des enquêtes menées auprès de toutes les parties prenantes. Avoir un ou plusieurs administrateurs salariés dans le comité apporte une réelle richesse à la fois sur le point de vue des salariés mais aussi sur le business.
  • 3. Fixer des objectifs ambitieux et réalistes. Le comité RSE doit fixer des objectifs mesurables, réalistes, acceptables par l’entreprise. Il doit se tenir informé des évolutions de la société, au niveau mondial, et anticiper les risques , les évolutions de l’opinion publique, faire un effort de pédagogie s’il détecte des sujets potentiellement importants ou critiques. Si l’entreprise est consciente du risque, il n’y aura pas de problème. Si elle ne l’est pas, il faut prendre le temps de faire mûrir le sujet si on en a le temps. La façon de dire les choses compte. Sa répétition aussi, la référence à des études externes est nécessaire.
  • 4. La RSE touche aux valeurs. Il faut veiller à une cohérence réelle et profonde entre les valeurs affichées par l’entreprise et celles qu’elle pratique dans ses rapports avec ses salariés, ses clients, son environnement. La RSE touche aux valeurs non seulement de l’entreprise mais de toutes ses parties prenantes. Bien sûr ces valeurs sont relatives aux cultures, aux pays, mais un tronc commun le plus simple et le plus large possible doit être partagé, incarné.
  • 5. Travailler en synergie. Le comité RSE doit travailler en synergie avec le comité des nominations et des rémunérations sur les sujets concernant les salariés ; avec le comité de l’audit et des risques pour la gestion commune de la dimension « risques ». Ce travail transverse avant les conseils d’administration est riche et indispensable. Il faut l’organiser sachant que le planning des comités et des conseils est dense et très contraint. Ensuite, le comité RSE présente ses préconisations en conseil d’administration, en les ayant testées auprès des autres comités concernés. Cela permet d’en préparer l’argumentaire et la pédagogie.

J’espère vous avoir donné quelques pistes pour bien faire fonctionner un tel comité, l’essentiel étant de le créer dès que possible s’il n’existe pas car, si vous ne le faites pas, c’est l’agenda aléatoire des événements qui vous sera imposé et vous serez moins prêt à répondre aux interpellations de vos actionnaires. J’espère également vous avoir convaincus de son contenu riche, varié, passionnant et de son caractère stratégique.

Ce texte est issu de l’ouvrage collectif « 100+ témoignages sur la gouvernance d’entreprise. Plus de cent diplômés HEC de tous horizons partagent leur expérience des conseils d’administration », aux éditions Les Ozalids d’Humensis, 356 pages, 23 euros.

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Toujours plus participatifs et horizontaux, les modes de gouvernance de l’entreprise évoluent avec leur temps. À l’heure de la crise climatique, les organisations ont tout à gagner à inclure leur écosystème dans la construction de leur stratégie.

Sociocratie, holacratie, do-ocratie… Les modes de décision collective aplatissant les hiérarchies font peu à peu leur chemin dans le monde de l’entreprise, bien décidés à recréer du sens et de la cohésion à l’heure où seuls 6% des salariés français se disent engagés au travail. Ce n’est pourtant pas l’envie qui manque à en croire le baromètre BVA-Bluenove, puisqu’ils seraient 90 % à souhaiter participer davantage à la construction de la stratégie, et seuls 25 % à se dire satisfaits de l’attention portée à leur opinion. 

Utopiste ? Pas vraiment, quand on sait que certains de ces modèles, à l’image de l’entreprise libérée popularisée en France par Isaac Getz et Brian M. Carney dans Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises (2013), ont déjà fait leurs preuves auprès de structures comme Michelin, W.L. Gore (Gore-Tex) ou encore le ministère de la Sécurité sociale belge. Le principe : des salariés totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bonnes d’entreprendre (et non leur patron !) 

Depuis quelques années, c’est au tour des shadow comex de faire des émules. Une poignée de grands groupes, d’AccorHotels à Engie en passant par la SNCF et Havas, mise sur ces comités exécutifs de l’ombre réservés aux juniors, invités à porter un regard critique sur les orientations prises par le comité principal.

Vices et vertus du « self-management » : vers une transformation du leadership

Reste que malgré leur attrait sur le papier, ces modes de gouvernance dits inclusifs et participatifs n’ont rien d’évident en pratique. La preuve avec l’expérience mitigée de Zappos, filiale du groupe Amazon, dont le passage à la gouvernance horizontale où la prise prise de décision est répartie au sein de « cercles » autonomes (holacratie) en 2014 a entraîné une hausse brutale du turnover, atteignant 14 % quelques semaines après son introduction, et 30 % l’année suivante. « Il y a une conséquence de cette organisation que lentreprise na pas anticipée : la confusion, analyse le magazine américain The AtlanticLe self-management’ a provoqué beaucoup de désordre, au point que des salariés ont déclaré aux journalistes quils n’étaient plus certains de la façon dopérer pour faire du bon travail ».

Aplatir la hiérarchie peut être le nid d’ambiguïtés liées au poste.

Sans compter le risque de burn-out : «  aplatir la hiérarchie peut être le nid d’ambiguïtés liées au poste : en augmentant la responsabilité des collaborateurs, on leur demande aussi beaucoup plus de travail et d’investissement psychique sans rémunération en contrepartie  », fait valoir Adélaïde de Lastic, chercheuse et consultante sur des démarches de RSE.

Une chose est sûre : la gouvernance partagée n’est pas un modèle à appliquer tel quel dans toute entreprise souhaitant se lancer dans cette démarche, mais bien le fruit d’un processus de co-construction impliquant l’ensemble des salariés.

Quête de sens et communication empathique : un retour des valeurs au cœur des modèles.

La crise du Covid a encore accéléré cette tendance vers des modes de management horizontaux faisant la part belle à l’autonomie des salariés. « S’être rendu compte que les personnels ont moins besoin de contrôle qu’on ne le croyait permet d’envisager une organisation plus plate », veut croire Thierry Weil, coauteur en 2020 de l’enquête « Au-delà de l’entreprise libérée », dans une interview aux Échos

Ce à quoi il faut ajouter, au sein des nouvelles générations, une quête de sens et d’utilité sociale toujours plus affirmée. Selon une étude de l’EDHEC NewGen Talent Centre en 2021, « limpact de lentreprise sur son environnement et sa capacité à répondre aux problématiques de diversité et dinclusion » sont même devenus un critère de motivation différenciant pour ces dernières. Dans un monde incertain, où trois quarts des 16–25 ans dans dix pays jugent le futur « effrayant », la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les activités de l’entreprise ou encore la définition de valeurs fortes auxquelles se raccrocher est plus que jamais clé – à condition, bien sûr, de faire suivre les bonnes intentions d’effets. Consacrant le pouvoir du « faire », la recette de la do-ocratie, née dans l’univers des fablabs et autres tiers-lieux, nous met sur la piste : « ce sont ceux qui décident qui font, et ce sont ceux qui font qui décident », résume Cédric Ringenbach, président et fondateur de la Fresque du Climat, dans l’Info durable.

Sans oublier l’ingrédient vital dans toute organisation horizontale : la confiance. Chez Makesense, où l’on vante l’adoption réussie du modèle de l’entreprise libérée, elle est le fruit d’un « travail collectif sur les valeurs et la raison d’être ». Les salariés ont également été formés à la « communication emphatique pour que chacun puisse développer ses capacités d’écoute de soi-même et des autres et être ouvert à l’autre sans présupposés ni préjugés  ». Un mode de fonctionnement qui intègre sans peine les valeurs dites « féminines » (telles qu’elles sont définies de manière stéréotypée par l’inconscient collectif) : écoute, bienveillance, intelligence émotionnelle…

Demain, tous co-décisionnaires ? Vers une redistribution des pouvoirs.

Nul doute que les modes de gouvernance participative sauront encore évoluer dans le sens d’une meilleure répartition des rôles. Le futur est aux « co » : co-construction, co-responsabilités… À l’heure du numérique, les stratégies se co-élaborent par écrans interposés en réunissant des audiences toujours plus vastes et hybrides autour de valeurs fortes. Dès 2019, Decathlon a ainsi impliqué l’ensemble de son écosystème pour imaginer sa vision à l’horizon 2030 via une plateforme collaborative : passionnés de sports, clients, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, responsables associatifs… tous réunis dans un vaste exercice d’intelligence collective dans lequel l’engagement écologique et social a occupé une place de choix. En 5 semaines, pas moins de 30 défis d’avenir et 160 pistes de solutions ont été identifiés. 

Retrouver l‘article intégral : ICI

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