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Controverses

Former les futurs décideurs à la décision collective

À l’École des Mines de Paris, il existe depuis une bonne quinzaine d’années un cours de « Description des controverses », élaboré par Bruno Latour, sociologue des sciences et des techniques, un cours de « Controverses environnementales » depuis 1993 et, depuis peu, une option « Affaires publiques et Innovation ».

Ces enseignements partent du constat que les situations de controverse sont extrêmement répandues aujourd’hui : l’ingénieur comme les décideurs y sont confrontés presque quotidiennement.

L’objectif des cours de controverse est d’introduire les élèves à ces sujets qui recèlent beaucoup d’incertitude et requièrent davantage qu’une expertise technique pour être résolus. Derrière ces enseignements se trouve ainsi l’ambition de former le futur ingénieur et décideur à dépasser le seul enjeu technique des controverses et à s’ouvrir à la décision collective.

C’est ce que nous expliquent Madeleine Akrich et Liliana Doganova,du Centre de sociologie des sciences de l’École des Mines de Paris.

Pourquoi un enseignement basé sur les controverses ?

Les controverses sont aujourd’hui de plus en plus importantes et portent sur des technologies souvent complexes qui soulèvent un ensemble de problèmes environnementaux, économiques et techniques.

Ces problèmes sont caractérisés par la présence d’incertitudes fortes. Il ne s’agit pas de situations où l’expert ou le chef d’entreprise connaît la vérité et doit l’expliquer aux parties prenantes, mais de situations où il existe une incertitude sur les effets potentiels des projets, leurs caractéristiques techniques, la manière de les organiser, les modèles économiques à mettre en place, la manière d’associer les parties prenantes.

Ce sont des situations où il ne s’agit plus seulement de communiquer, mais de savoir prendre des décisions de manière collective à travers un ensemble de dispositifs de concertation et de réglementations qui doivent aussi être élaborées de manière conjointe (Liliana Doganova).

Et pourquoi cette nouvelle option « Affaires publiques et Innovation » ?

Les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour étudier les objets techniques ainsi que les problèmes politiques, parce que ce sont dans ces situations que l’on trouve le plus de controverses.

On entend le concept de politique, d’une part, au sens de réglementation et de politique publique et, d’autre part, au sens des publics tels que les associations, les organisations non gouvernementales et des problèmes.

Et sur le plan pédagogique, les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour comprendre comment les marchés, les techniques et les publics sont construits.

Il y a donc une position éthique ou une politique forte derrière les cours de controverse ?

Les situations de controverses sous-tendent une question d’éthique par cette idée que tous les acteurs concernés ont leur mot à dire dans la formulation des problèmes et de leur solution.

On aborde souvent les situations de controverse avec l’idée préconçue que les scientifiques vont avoir raison, vont avoir des arguments rationnels, vont être dans le vrai et que les opposants ne vont pas être rationnels, qu’ils vont être dans le faux ou bien vont être dans l’émotionnel. Du coup, on ne peut pas forcément accorder le même crédit à tous les types d’arguments ou, en tout cas, on ne va pas les traiter de la même manière.

Ce que l’on essaie d’apprendre aux élèves, c’est justement que tous les types d’acteurs ont leur mot à dire dans les controverses, dans les situations d’incertitude (LD).

Le concept d’acceptabilité sociale implique souvent, au contraire, de prendre le parti de ceux qui développent un projet et considèrent qu’il faut juste le rendre acceptable. Il ne s’agit pas alors de transformer le projet mais simplement de mieux le communiquer à un public irrationnel.

Les profanes se donnent pourtant aujourd’hui des outils pour qu’on les prenne au sérieux et que l’on cesse de penser qu’ils sont irrationnels. Les opposants dans un certain nombre de projets font aussi appel à des experts, des gens qui sont reconnus. Ou alors ils font eux même de la collecte d’information, de témoignages. Ils vont chercher dans la littérature scientifique de quoi comprendre ce qu’ils observent et comment l’expliquer, être capable de l’utiliser comme un argument (MA).

C’est une autre raison pour laquelle les controverses ne sont pas des situations pathologiques. Elles ont un intérêt, notamment pour la production des connaissances. Les différents types d’acteurs scientifiques ou non scientifiques, experts ou associations qui s’engagent dans l’action participent à la production et à l’accumulation des connaissances (LD).

Vous parlez d’un contexte de plus en plus controversé. Qu’est-ce qui diffère aujourd’hui ?

Il y a eu une prise de conscience progressive, après les Trente Glorieuses, de sérieux inconvénients (c’est le moins que l’on puisse dire) qui accompagnent le « progrès » basé sur le développement technologique.

Pollutions environnementales, scandales sanitaires ont notamment été à la base d’une critique de ce type de développement. Ils ont favorisé l’émergence de groupes concernés, d’associations qui ont commencé à constituer un contre-pouvoir important.

Plus récemment, le développement d’internet notamment et l’élévation du niveau général d’éducation ont accéléré ce mouvement d’appropriation des problèmes par le public.

Jusqu’à récemment l’impact des activités des entreprises sur l’environnement était traité sous la forme d’une externalité.

Aujourd’hui, ces questions sont au cœur des débats. Les entreprises mettent en place des outils qui leur permettent de mesurer mais aussi de diminuer leurs externalités ou, plus précisément, leur impact sur l’environnement. Il y a des réglementations qui sont mises en place pour mettre ces questions environnementales au cœur de l’activité des entreprises.

On ne peut plus considérer aujourd’hui les controverses comme extérieures, ou relevant de l’ordre de l’exceptionnel, de l’accidentel ou du rare conflit pathologique. Elles sont désormais considérées comme des situations porteuses de questions économiques, environnementales, techniques, et où on retrouve un ensemble de parties prenantes qui, toutes, réclament d’être associées aux décisions publiques et avec autant de poids finalement les unes que les autres.

Il n’est plus possible d’assumer d’emblée que seul l’ingénieur, le responsable juridique ou l’expert a forcément la bonne solution qu’il faut expliquer et faire accepter à ceux qui ne comprennent pas.

Il est désormais entendu qu’il doit y avoir un véritable dialogue, une véritable concertation avec les parties prenantes qui ne peut se limiter à un exercice unilatéral de communication (LD).

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 Ethique publique

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Dirigeants Harvard

Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs résultats financiers que les autres.

La Harvard Business Review de décembre 2015 nous livre dans cet article un éclairage sur le rapport de l’éthique des affaires et la performance économique de l’entreprise…extrait :

Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans éthique et dont les carrières et les entreprises volent en éclats, nous ne sommes malheureusement guère surpris. L’arrogance et l’avidité affligent les êtres au point qu’ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu’ils ont convoitées avec tant d’ardeur. Mais le contraire est-il également vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des résultats particulièrement bons ?

D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui.

Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

Quatre principes moraux universels

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines.

En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion.

Elle a ensuite adressé des sondages aux employés de 84 entreprises et organismes à but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de façon anonyme, sur la façon dont leurs dirigeants et leurs équipes incarnaient ces quatre principes. L’équipe s’est également entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analysé les résultats financiers des entreprises. En l’absence de résultats financiers, les scores des dirigeants n’ont pas été pris en compte.

Les « vertueux » défendent toujours ce qui est juste

A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes.

Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie.

Les « égocentriques » déforment la vérité

A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur général d’un fabricant de haute technologie coté en Bourse, le directeur d’une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une société de services (l’anonymat de chaque participant à l’étude a été garanti dès le départ, seul un tiers d’entre eux ont accepté, ultérieurement, de voir leur nom diffusé). Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres.

Les moins biens notés sont souvent dans le déni

Les dirigeants devant travailler sur leur personnalité en sont-ils conscients ?

Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance à se faire des idées.

Quand il leur a été demandé de s’évaluer sur la base des quatre principes moraux (l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion), les égocentriques se sont attribué des notes bien plus élevées que celles données par leurs employés (alors que les dirigeants bien notés se sont, eux, accordé des scores légèrement inférieurs à ceux qui leur avaient été attribués, signe de leur humilité et autre preuve de leur forte personnalité).

Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est nécessaire qu’ils soient réceptifs à ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le déni.

Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus être dans le déni et surmonter leurs défauts ? Faire appel à des mentors de confiance et à des conseillers peut être d’une grande aide, d’après Fred Kiel.

Il est possible de faire évoluer sa personnalité

Comme le porte à croire l’expérience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalité n’est pas seulement quelque chose d’inné. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en décidant. Vos collaborateurs tireront profit de l’orientation que vous saurez donner. Et il est désormais prouvé qu’il en ira de même pour votre entreprise.

 

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