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6 commandements pour penser les innovations managériales autrement

Posted in Académique, Gouvernement d'entreprise, tagged , on janvier 21, 2016| 1 Comment »

InnovationLe phénomène de « mode managériale » a des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

 

Nicolas Arnaud et Thibaut Bardon, professeurs à Audencia Nantes École de Management, invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

 

Innover à tout prix est devenu le nouveau mantra du monde des affaires. Libération d’entreprise, holacratie, lean management, teal organizations, équipes autogérées, communautés de pratiques…

Ces innovations managériales sont souvent considérées comme des panacées permettant de rendre les entreprises plus agiles, plus productives et plus créatives. Cependant, on assiste depuis 25 ans à un renouvellement incessant d’innovations managériales dans beaucoup d’entreprises.

De fait, si les innovations managériales peuvent susciter l’engouement à un moment donné, elles sont souvent abandonnées au profit d’une autre, censée être plus innovante ! Ce phénomène de « mode managériale » a évidemment des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

Les innovations managériales peuvent apporter de vrais bénéfices aux entreprises si elles sont porteuses de sens pour les individus qui y sont confrontées au quotidien ; pour ce faire, les managers doivent davantage prendre en considération les enjeux humains qui sont associés à leur mise en place.

Les « 6 commandements » suivant invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

  1. Attention aux solutions universelles : De nombreux gourous et consultants ont tendance à proposer des ‘solutions sur étagère’ comme des recettes assurées vers le succès. Ces produits de prêt-à-penser sont alors présentés comme ayant été éprouvés dans de nombreuses organisations, aux noms souvent prestigieux pour servir de références. Cependant, il n’existe pas de solutions universelles car les organisations ont toutes une histoire, une culture et un fonctionnement spécifique.
  2. Attention au décalage entre discours et pratique : On observe trop souvent des décalages entre les grands discours des dirigeants lors de la mise en place des innovations managériales et leurs pratiques au quotidien : des appels à la responsabilité sociale portés par des dirigeants aux pratiques managériales peu responsables ; des dirigeants conservateurs exhortant leurs équipes à innover ; ou encore des managers directifs vantant les bénéfices de la collaboration.
  3. Attention aux injonctions paradoxales : Les innovations managériales ne peuvent pas fonctionner ‘hors sol’ ; cela signifie que les managers ne doivent pas négliger la culture et les modes de fonctionnements existants dans l’entreprise, et encore moins chercher à faire ‘tabula rasa’ du passé.
  4. Attention au ‘Tous entrepreneurs’ !:Prise d’initiative, empowerment, enrichissement des tâches, auto-management… les innovations managériales actuelles ont tendance à suggérer qu’il faut considérer chaque employé comme un entrepreneur pour améliorer la performance de l’entreprise.
  5. Attention au tout technologique :Aujourd’hui, de (trop) nombreux dirigeants considèrent la mise en place d’outils digitaux comme nécessaire à l’innovation managériale. Questionner le ‘tout technologique’ n’équivaut pas à mésestimer le potentiel associé au digital ; de fait, ces outils peuvent permettre de mieux gérer la complexité auxquelles les entreprises sont confrontées, de faciliter la génération de solutions innovantes, et de favoriser la collaboration entre les équipes et avec les parties prenantes.
  6. Attention au manque d’accompagnement de proximité :Enfin, l’introduction d’innovations managériales s’avèrent toujours délicates, tant pour les concepteurs que pour les individus impactés. La capacité des managers de proximité à accompagner leurs équipes lors de ces changements constitue un facteur clé du succès des innovations managériales.

Loin d’être des incantations à vocation universelle, ces 6 commandements sont autant d’invitations à penser autrement les innovations managériales !

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Les Echos

Source de l'article en anglais ICI

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La RSE, plus qu’un préalable, la clé de la pérennité

Posted in Gouvernement d'entreprise, Partage on janvier 7, 2016| Leave a Comment »

Jacques-Attali_1307Pour exprimer leur responsabilité, les entreprises investissent désormais dans des actions de mécénat et misent sur des projets à fort impact social.

La mesure de cet impact leur permet d’évaluer la pertinence de leurs stratégies RSE.

Jacques Attali revient sur cette nécessité, pour chaque entreprise, d’assumer cette responsabilité.

 

 

Jacques Attali : Comme de tous les concepts à la mode, je me méfie beaucoup de ce qu’on nomme « la responsabilité sociale et environnementale des entreprises ». D’abord, parce que l’entreprise a d’abord une responsabilité à l’égard de ceux qui y travaillent, de ceux qui lui ont confié leur argent, et de ceux qui consomment ses produits.

Et, avant de s’occuper d’autres choses, elles doivent se préoccuper de cela. Une fois assurées leurs missions fondamentales, elles peuvent, elles doivent, s’occuper de la société, au sens large.

Inclure la génération future dans la RSE

J.A : Là encore, il faut prendre garde : bien des entreprises ont compris que l’opinion publique est si sensible à ces enjeux qu’une action de RSE coûte moins cher qu’une campagne de publicité et peut être plus efficace ; on voit donc des entreprises dépenser un peu d’argent pour cela.

On en voit d’autres, à la fois dans leur intérêt et dans celui du monde, associer leurs consommateurs à ces actions en promettant de consacrer une partie de leurs profits à une cause humanitaire, ou même de donner un produit à un défavorisé pour tout produit acheté par un consommateur solvable.

Tout cela est anecdotique. Pour que la RSE soit véritablement cohérente, il faut l’inscrire dans un cadre plus large.

Une entreprise doit prendre acte que les parties prenantes ne sont pas seulement les salariés, les consommateurs et les financeurs, mais aussi les générations futures. Si elle inclue cet acteur, alors elle se conduira de façon utile. C’est ce que nous appelons l’économie positive, celle qui est utile aux générations futures. Et la RSE n’est qu’une sous-partie de l’économie positive.

Avoir une vision longue du monde

J.A : Celle-ci n’est pas un acte d’altruisme dangereux pour la survie de l’entreprise. Tout au contraire. Elle est conforme à ses intérêts. Elle l’aide à se penser dans la durée. De plus en plus de financiers le comprennent, qui n’investissent que dans des entreprises prenant en compte l’intérêt des générations suivantes.

Ce sera bientôt un impitoyable critère de financement.

De même, c’est dans l’intérêt des entreprises, de penser à l’intérêt à long terme de ses salariés, et de les former, pour les préparer sans cesse aux besoins de demain. De même encore, dit-elle penser aux consommateurs d’après-demain, sans se contenter de créer des besoins en réduisant la durée de vie des objets qu’elle produit et des services qu’elle rend. Encore faut-il avoir une vision longue du monde dans lequel va vivre l’entreprise.

Pas de RSE crédible sans économie positive. Pas d’économie positive sans vision claire de l’avenir.

L’entreprise, comme l’humanité, comme chacun de nous, ne peut faire l’économie de la lucidité

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Sens et finances

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