Tout le monde se souvient de la publicité de McCain Foods au sujet de ses frites surgelées : « C’est ceux qui en parlent le moins qui en mangent le plus ». En matière de management bienveillant, nous proposons de renverser le slogan en affirmant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins ».
La dernière mode en matière de management est, en effet, au bien-être au travail, au « slow management » et au « care » ; un mouvement parti du monde anglo-saxon et qui vise à lutter contre le stress et la souffrance au travail.
L’intention est louable et qui ne pourrait y souscrire ? Elle alimente également de nombreux débats chez les chercheurs (déjà au congrès de l’Academy of management en 2010 et au congrès de l’Association de gestion des ressources humaines en 2011) et de nombreuses missions de conseil lucratives pour les consultants en management.
Pourtant, et malgré l’affichage du management bienveillant, il nous semble que plus on en parle et moins on le pratique au sein des entreprises et organisations.
Le management bienveillant, tel Janus, ne serait-il alors qu’un double discours ?
Main de fer à l’intérieur et gant de velours à l’extérieur ? On constate en effet, avec la montée en puissance de la digitalisation des entreprises, des exigences toujours plus fortes pour les collaborateurs en termes de performances, des environnements d’urgence et de compétition exacerbée.
Et ce n’est pas les réponses apportées par les dirigeants de ces entreprises dans le cadre du « care » qui changent la donne. Ainsi, il ne suffit pas d’installer une salle de sport, d’organiser des séances de yoga, de décréter des journées sans mails ou sans téléphone portable, etc., pour transformer la situation des salariés de ces entreprises et améliorer leur bien-être au travail.
C’est peut-être du reste parce que les salariés ont de plus en plus de mal à s’adapter aux exigences de leurs managers (toujours plus quantifiées) qu’ils ont tendance à se désengager ; un mal repéré par les directions des ressources humaines.
Eh oui, à l’heure ou le désengagement au travail dans les grandes organisations pose un problème, la question du comment faire en sorte pour que les collaborateurs soient davantage performants est de plus en plus d’actualité.
Cette question ne concerne pas que les grandes entreprises privées, elle concerne également l’ensemble des organisations (hôpitaux, universités, etc.).
La question est certainement sérieuse puisqu’elle fait l’objet de recherches et de publications prestigieuses. Ainsi, Teresa Amabile, professeure à Harvard Business School, et Steven Kramer nous expliquent dans leur ouvrage The Progress Principle, (Harvard Business Review Press, 2011) comment dépasser la crise du désengagement des employés et aider les managers à « maximiser la performance de leurs collaborateurs ». On pourrait naturellement citer d’autres auteurs qui surfent sur cette nouvelle vague.
Parmi les préconisations pour lutter contre le désengagement se trouve justement le management bienveillant et toutes les recettes susceptibles de (re) motiver les équipes comme la suppression des tâches inutiles, les relations professionnelles « toxiques », la valorisation des collaborateurs performants, la création de sens au travail, ou la fabrication d’espaces de travail conviviaux, etc. Notons cependant que la mise en place d’un management bienveillant n’est pas désintéressée : il s’agit bien, in fine, de « maximiser la performance des collaborateurs » comme le soulignent avec force les auteurs de The Progress Principle.
Une réalité trop souvent occultée
Le management bienveillant et/ou le slow management, vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Mais qu’en est-il dans la pratique ?
Souvenons-nous de la vague de suicides chez France Télécom dans les années 2008-2011 qui a fait 39 victimes : 19 suicidés, 12 tentatives de suicide et 8 dépressions graves. Dans cette affaire, la direction a été accusée d’avoir utilisé des méthodes managériales extrêmes pour pousser les salariés à partir du groupe. Le PDG de l’époque, Didier Lombard, avait déclaré – alors qu’un plan social visant 22 000 personnes était engagé – « Je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte ».
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Un double discours ravageur
Malgré, l’affichage du discours éthique sur le management bienveillant, les entreprises font face de plus en plus à des « burn-out » de leurs personnels. C’est peut-être la raison pour laquelle elles créent des postes de « chief happiness officer » chargés d’incarner, de développer et de diffuser la bienveillance au quotidien. Le problème c’est que même parfois ces personnes chargées de soulager les salariés de leurs stress tombent également en « burn-out » !
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Marc Unfried, Conseiller Sociétal 